Proyectos realizados

Cliente: Novartis Argentina

Lead to empower

Desafiando el paradigma de control

Petición:

Ante la velocidad de los cambios que se suceden, necesitamos contar al 100% con las mentes y los corazones de todos nuestros profesionales. Necesitamos que se desarrollen rápidamente y que aporten lo máximo posible, que tengan iniciativa.

Objetivo:

Impulsar un estilo de liderazgo que abra caminos, posibilidades, que facilite el aprendizaje de los equipos más allá del saber actual de los líderes. Que cuide a las personas y también las desafíe. Que desafíe a los líderes a pasar de knowers a learners.

Destinatarios:

Todos los líderes de la organización, es decir, las personas que llevan equipos de personas, ya sea jerárquicamente o por proyectos. Un colectivo de 45 personas.

Acciones:

Cuestionarios de autoconocimiento (360, MBTI), 32 horas de formación presencial en grupos de 10/12 personas y 2 sesiones de coaching individual para cada manager.
Realizamos también 8 horas de seguimiento grupal sólo para el Comité de Dirección.

Desarrollo del proyecto:

Comenzamos con el Comité de Dirección y seguimos en cascada con los managers N-2 e incorporamos también a managers de N-3.

Los participantes de este programa dicen que les ha servido para:
  • Generar un clima aperturista y participativo que permita desplegar el talento de las personas y su compromiso.
  • Elevar la responsabilidad de los equipos y ampliar su autonomía.
  • Soltar control y elevar su propio valor en términos de contribución.
  • Inspirar sus equipos para que generen un futuro deseado.
  • Movilizar a las personas en base a las decisiones tomadas.
  • Gestionar de manera positiva los cambios.
  • Desafiar a los colaboradores para que salgan de su zona de confort.
  • Sostener con sus colaboradores conversaciones necesarias abordando la emocionalidad.
  • Abrir posibilidades y apostar por ellas, aunque todavía no se tenga la solución.
  • Hacer visibles las fortalezas desde las que los colaboradores pueden realizar sus mejores contribuciones.
  • Comprender mejor el fenómeno humano y sistémico.
Cliente: Petronás

Del feedback al feedforward

Conversaciones positivas de futuro

Petición:

Queremos potenciar el feedback de los managers como herramienta para el desarrollo de los colaboradores, que las entrevistas de evaluación de desempeño se hagan a conciencia y sean útiles. Queremos que los profesionales utilicen el feedback de reconocimiento y para la mejora a nivel formal e informal, para motivar, movilizar a las personas y abordar cuestiones que afectan a la forma en la que trabajan juntos.

Objetivo:

Ofrecer una aproximación positiva y útil del feedback, que contribuya a que los profesionales lo quieran dar y lo quieran recibir. Ofrecer y entrenar modelos y pautas para facilitar conversaciones de feedforward que generen confianza, responsabilidad, compromiso y empowerment.

Destinatarios:

Todas las personas con responsabilidades de equipos o de proyectos.

Acciones:

10 horas de formación presencial, distribuidas en 5 +5, para cada una de las tres ediciones realizadas.

Desarrollo del proyecto:

Cada edición fue de entre 8 y 10 personas, de manera que todos los participantes pudieron entrenar este tipo de conversaciones. En entrenamiento ocupó la mayor parte de la formación. Se realizó en base a casos de los propios participantes. Utilizamos la metodología de rol-playing.

Los participantes de esta formación dicen que les ha servido para:
  • Mejorar su predisposición para dar y recibir feedback.
  • Objetivar y despersonalizar las conversaciones de feedback, poniendo el foco en los hechos y en su impacto.
  • Utilizar el feedback para construir juntos el futuro y no como algo instructivo y reactivo.
  • Gestionar las emociones que aparecen en este tipo de conversaciones.
  • Desarrollar la asertividad, sosteniendo a la vez un vínculo de confianza con los demás.
  • Gestionar expectativas y canalizar posibles frustraciones.
  • Motivar a los colaboradores.
  • Cambiar hábitos de comportamiento de los equipos, para mejorar el clima y la coordinación de acciones.
  • Abordar asuntos delicados que están en la base de los estados de ánimos de las personas.
Cliente: Entidad financiera

Coaching de Equipo

Hacia un futuro en colaboración

Petición:

Queremos impulsar en los centros el nuevo modelo de funcionamiento de los equipos, participativo y en red y avanzar en el paradigma de colaboración y responsabilidad de los equipos de algunos centros, en cuanto a su funcionamiento interno y en cuanto a su relación con otros centros.

Objetivo:

Reforzar el protagonismo del equipo en el logro de sus compromisos y desarrollar actitudes y comportamientos de colaboración.

Destinatarios:

Los managers y la dirección de cada centro.

Acciones:

Para cada uno de los centros se realizó:

  • Un kick-off con la metodología que mejor se ajustaba a su idIosincrasia:
    Test de equipo, actividades outdoor, entrevistas
  • Dos sesiones de coaching de equipo de 8 horas cada:
    En cada sesión se utilizaron herramientas sistémicas que ayudaron al equipo a descubrirse, comprenderse, reconocerse, reflexionar, desafiarse y adquirir compromisos concretos: lineas sociométricas, matrices, territorios…

El Coach observa, da feedback y cuestiona, para facilitar reflexiones fuera de la zona de confort del equipo y le facilita otros paradigmas para tomar sus decisiones.
El Coach de equipo pone el foco en el objetivo común y trata a todos los integrantes del mismo como responsables de lo que acontece y del resultado.

Los participantes de este programa dicen que les ha servido para:
  • Tras la 1ª sesión los participantes acordaron acciones de funcionamiento entre ellos que pusieron en marcha antes de la 2ª sesión.
  • Asimismo, tras la 2ª sesión, los participantes acordaron un plan de acción con acciones colaborativas entre ellos y con otros centros para logros ambiciosos.
  • Escucharse, comprenderse y valorarse entre ellos.
  • Hacer visible la riqueza de la diversidad que constituyen, en clave de contribución.
  • Romper inercias y recuperar protagonismo e ilusión.
  • Aflorar las inquietudes de convivencia entre ellos y con la Organización.
  • Reforzar los vínculos y mejorar la calidad de las relaciones entre ellos.
  • Tener una visión compartida de un futuro deseado.
  • Establecer de unos acuerdos, con los que todos se comprometen, que les permitirán seguir avanzando juntos de manera colaborativa.