Cuando entran nuevas personas para formar parte de un equipo, más allá del ajuste de funciones, roles y tareas, se generan movimientos que afectan al equipo, a las personas que lo componen, a las relaciones entre ellos, a las relaciones con otras áreas, al clima y al nivel de desempeño del equipo y a la coordinación con el resto de la organización.
¿Cómo liderar la incorporación de nuevos integrantes al equipo para que cumpla el propósito de sumar y no restar?
El líder estará atento a la aparición de tensiones que emergen frecuentemente en esta casuística, como son:
- Aparición de microgrupos (antiguos vs. nuevos)
- Competencia sutil entre antiguos y nuevos por visibilidad
- Celos o rivalidades
- Comunicación fragmentada
- Malos entendidos que se intensifican
- Poca implicación emocional por parte de los nuevos
- Aumento de la rotación en los primeros meses
- Caída del rendimiento colectivo
- Búsqueda de continua validación por parte de los nuevos
- Resistencias al cambio por parte de los antiguos
- Quejas por parte de los antiguos: “ahora cualquiera opina de todo”, “parece que todo lo trabajado es ahora inválido”, “nos han invadido”
- Quejas por parte de los nuevos: “no sé para que me han contratado”
Sería un error observar estas tensiones en clave de conflicto interpersonal, o en clave de falta de organización por parte del líder. Entonces, las posibles soluciones pasarían por actividades de cohesión de equipo para que mejoren la relación entre ellos, o una formación para el líder para saber gestionar el conflicto o planificar y organizar bien. Estas soluciones actuarán como parches, pues abordan tan solo los síntomas más visibles y no los movimientos que circulan por debajo de la mesa.
Un buen líder comprende antes de intervenir. Para ello, observar a través de las Gafas sistémicas le será de gran utilidad. Se trata de:
- Hacer zoom out para observar todas las variables que juegan un papel relevante en los fenómenos que acontecen hacia dentro y hacia afuera del equipo.
- Observar a través de los Principios sistémicos para darse cuenta de cómo la interrelación de las variables involucradas afectan a las leyes de funcionamiento invisibles que rigen a los sistemas humanos. Aquí se atiende exclusivamente al principio de PERTENENCIA, por ser el más afectado habitualmente en la casuística que abordamos.
- Observar lo que emerge distinguiendo los síntomas de las dinámicas que subyacen para elegir la mejor intervención.
Las preguntas son el “ON” que enciende esta triple mirada. Son preguntas que dirigen la atención hacia los nuevos integrantes y hacia los antiguos, así como hacia otras áreas de la misma organización, hacia las tareas, roles y funciones, hacia los vínculos y el clima, hacia las percepciones y emocionalidades, hacia lo que ocurre ahora y hacia lo que le precede:
¿Las nuevas personas provienen de otros equipos de la misma organización o bien de otras organizaciones? ¿Cómo ha sido su traspaso, su salida del anterior equipo y su entrada en el actual? ¿Cómo son acogidos y cómo lo perciben? ¿Había ya una relación previa a nivel personal, entre los equipos, entre las organizaciones? ¿Las personas movilizadas perciben el cambio como oportunidad? ¿Han realizado un cierre correcto de sus asuntos anteriores y una despedida a nivel personal? ¿Están totalmente liberadas de funciones anteriores y pueden dedicarse 100% a las nuevas? ¿Las nuevas funciones, están 100% desocupadas para las nuevas incorporaciones y pueden ocuparlas plenamente? ¿Qué les ha sido comunicado a los antiguos al respecto? ¿Los nuevos o los antiguos guardan lealtades que interfieren? ¿Qué espacio tienen las nuevas incorporaciones para realizar contribuciones de valor? ¿Qué espacio para realizar contribuciones de valor por parte de los integrantes antiguos del equipo se ve afectado?¿Cuál es la cultura del equipo anterior o de la organización anterior? ¿En qué converge y en qué choca con la del equipo actual?
Todas las preguntas ofrecidas nos acercan a comprender cómo y en qué grado el principio de PERTENENCIA está presente y fuerte en el equipo, en qué medida tanto las nuevas incorporaciones como las personas que ya estaban, ocupan su lugar de forma legítima y visible. Pertenecer es uno de los tres pilares, junto a la valoración y el respeto, para que las personas se sientan en un clima de seguridad psicológica adecuado para desplegarse en confianza y generar valor.
Una vez comprendido, el líder puede identificar las palancas que ha de pulsar y pasar a la acción. Para ello será útil realizar:
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- Conversaciones individuales: además de conversar con los nuevos integrantes del equipo sobre estas cuestiones, tal vez será necesario hablar con el responsable del equipo anterior, con algunas personas veteranas de su propio equipo, con RRHH o con su propio jefe.
- Conversaciones colectivas con todo el equipo al completo, que aborden los temas críticos y no los síntomas, con preguntas y dinámicas que empoderen al equipo y le faciliten comprenderse en profundidad y encontrar soluciones con las que todos se comprometan.
Como es mejor prevenir que curar, se recomienda en cualquier caso, realizar las siguientes acciones preventivas:
- Disponer de un On Boarding que asegure la legitimidad de todos: que muestre explícitamente a todo el equipo en qué sentido las personas de nueva incorporación contribuirán al propósito común. El orden aconsejable es que primero las personas de nueva incorporación escuchen cómo está aportando valor el equipo que estaba hasta la fecha.
- Generar espacios para que el equipo al completo pueda participar en el encuentro de sinergias y en la reconfiguración necesaria de algunas tareas o funciones para que tengan lugar.
- Reforzar el reconocimiento a todos los miembros del equipo.
- Realizar actividades colectivas para que el equipo se conozca y acelerar su cohesión.
Àngels Pons
Socia fundadora, Abiwell Liderazgo & Coaching
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