Liderar en entornos inciertos

Liderar en entornos inciertos

Si alguna vez hubo alguna duda sobre la importancia de la incapacidad de un líder para navegar en la incertidumbre, la aparición de la pandemia en 2020 manifestó de forma muy clara esta necesidad.

Tal y como escribe Yavel Noah en su libro “Desafíos del S.XXI”, la potencia informática, si fuese un cerebro, habría aumentado más que un billón de pliegues desde 1950, y que por otro lado nuestra mente no, está igual. Desde la mirada biológica y neurológica no ha realizado esta evolución. Es decir, con un cerebro similar al de hace 5.000 años hemos de responder, de tratar, a desafíos que presenta el mundo hoy.

Por tanto, es importante poner la intención en aprender lo más y lo más rápido posible en éste ámbito, para facilitar la orientación en el laberinto, por que hay que seguir tomando decisiones.

Lo primero será diagnosticar correctamente el terreno de juego: ¿cuál es la naturaleza de los desafíos que hoy nos interpelan? En función de ello, las formas de abordar el desafío: identificar los datos, ponerles perspectiva, generar futuro, construir estrategia y competencias necesarias, serán distintas.

En este sentido el Modelo Cynefin de XXX nos presenta una diferenciación reveladora:

modelo cinefin liderar en la incertidumbre abiwell

Centrémonos en el territorio de los dos cuadrantes de arriba: ¿qué sucede cuando tratamos desafíos COMPLEJOS como si estuviese en el terreno de lo COMPLICADO?: sucede que o bien nos bloqueamos o bien nos estresamos parcheando con soluciones poco satisfactorias, que solo sirven durante un tiempo muy corto, pues resultan demasiado parciales.

En el terreno de lo COMPLICADO, tal vez nosotros no conocemos las soluciones, pero hay expertos que sí, ya existen buenas prácticas que podemos aplicar o dado el alto grado de previsibilidad de las variables, podemos deducirlas a partir de un enfoque análitico y de resolución de problemas. Nuestra incertidumbre finaliza en cuanto damos con la solución.

En el terreno de lo COMPLEJO, estamos en el terreno de lo posible, donde hay que generar nuevas prácticas. No hay soluciones a priori y no nos va a funcionar el pensamiento analítico y de resolución de problemas al uso.

Señales que nos indican que estamos en el territorio de lo complejo:

Muchas variables que interrelaciones, poco conocidas, poco predecibles: van apareciendo y algunas nos toman por sorpresa.
Las personas con las que hablo, no me dan las respuestas que necesito. no encuentro los expertos adecuados.
“ya lo he probado todo y parece que nada acaba de funcionar”
Sensación de no control: emergen nuevos datos, suceden imprevistos.
Estrés de los perfeccionistas: soluciono por un lado y se desmonta por el otro.
Frustración de los analistas: no sirve el pensamiento analítico causa-efecto ni la metodología clásica de resolución de problemas.
Gran desacuerdo en la forma de abordarlo
Cuesta fijar objetivos con coherencia
Las especificaciones no se aguantan

¿Cómo abordar los desafíos complejos?

Desde luego, no desde una sola mente, el líder héroe, llanero solitario…aunque haya aportado buenas soluciones hasta la fecha, resulta limitado, pues al fin y al cabo, constituye una sola mente y un solo corazón.

Resulta indispensable ampliar el ancho de banda y abordarlos de forma colaborativa. Implica tejer vínculos necesarios para realizar asociaciones efectivas con todas las partes interesadas del ecosistema en el que se halla la persona, el equipo, la empresa, la organización o entidad en cuestión.

Asociaciones y equipos cada vez más líquidos para aprender y cambiar juntos más rápido que nunca, con los que avanzar en las siguientes líneas (no rectas):

1.- Co-crear dirección (que no situación ideal) y estrategia

Una visión que sea direccional sin imponer mucho o demasiado poco.

Una estrategia suficiente para nuevas acciones y abierta para permitir que emerja lo inesperado, lo importante. Ha de clarificar cómo vamos a avanzar juntos, con qué hábitos, valores y comportamientos y espacios para experimentar y qué automáticos quieres que la gente deje atrás.

Ambas evolutivas, constituyen punto de partida y no de llegada, generan contexto para la acción en el presente: no tenemos que encontrar la respuesta correcta, sino prácticas emergentes.

2.- Comunicar

Con un relato que aclare la naturaleza del desafío y que sitúe en el centro el propósito más elevado, que contenga las historias del pasado y del futuro, de forma contectada, con reconocimiento y respeto, que conecte a las personas con sus valores y entre ellas.

Hacen falta conversaciones sobre el sentido que la gente da a su trabajo y sobre qué observan y cómo lo significan. Hace falta empatía para conectar con la multitud de prismas que presenta la complejidad.

Ofrecer certidumbre de la incertidumbre: qué datos sí hay y cuáles no.

Poner atención a lo que va emergiendo en el presente.

3.- Accionar:

Resistir las simplificaciones excesivas y las soluciones rápidas.

Explorar y experimentar primero: soltar el perfeccionismo y acordar un espacio safe to fail 

Poner el foco en la creación permanente de valor, tal y como cuenta Carlos Morales en su artículo “Effectuation”: 

  • Tomar lo que sucede hoy e intenta cambiarlo un poco en la dirección deseada (política de “pájaro en mano”)
  • Aprovechar todos los recursos que tienes para avanzar ¿qué es posible con lo que tienes (recursos materiales, personas con sus capacidades y voluntades, relaciones y vínculos. 
  • Controlar el riesgo identificando pérdidas razonables 
  • En lugar de evitar contingencias, si nos llegan limones, hagamos limonada.

4.- Atender al feedback del sistema: recogerlo e incorporárlo en los tres puntos anteriores.  

Claves para liderar en la incertidumbre asociada a los desafíos complejos:

FOCUS en generar lo posible, que no en dar con lo probable 

MINDSET: exploración

APROXIMACIÓN: pensamiento sistémico

VISIÓN Y ESTRATEGIA: generadores de contexto

SKILLS: curiosidad, humildad, agilidad, adaptabilidad, coraje y empatía.

MÉTODOS CLAVE: conversar y descubrir

PUNTO DE PARTIDA: lo que emerge

PALANCA: es el aprendizaje

RESULTADO: práctica emergentes

Se trata de poner luces largas y experimentar con lo que se tiene en el presente con mente abierta. Desplegar conversaciones y vínculos para abrir perspectivas, comprender el sistema y avanzar en un puzzle dinámico e inacabado.

¿Te gustaría saber más sobre este tema? Puedes conocer nuestros todos cursos de formación de liderazgo. O, si lo prefieres, puedes hacernos llegar tus inquietudes a abiwell@abiwell.com. Nos encantará leerte y atenderte.

Àngels Pons
Socia Fundadora
Abiwell Liderazgo & Coaching

La mirada sistémica, clave para el coaching de equipos

La mirada sistémica, clave para el coaching de equipos

Una pincelada “express” de lo que significa mirar de forma sistémica a los equipos

Antes de nada, te quiero explicar por qué es útil ver un EQUIPO como un sistema, y voy a empezar por la definición de sistema que he destilado con las claves más relevantes para mí.

“Un conjunto de elementos interrelacionados e interdependientes para un propósito común que desarrollan patrones de relación y dinámicas de funcionamiento fruto de los cuales surgen propiedades emergentes (el potencial del conjunto es mayor que el de las partes y que el de las sumas de las partes), que se rigen por unos principios básicos comunes y que influyen y son influidos por otros contextos en los que se hayan anidados

Características a analizar de los equipos a través de la mirada sistémica

Partiendo de los elementos principales de esta definición para enfocarse a un equipo miramos entonces:

1. Totalidades: distinguimos en todo momento entre lo que es una parte y lo que es el conjunto. Miramos al equipo como unidad con entidad propia y le damos voz. Las personas son parte del sistema, parte de esa unidad. El foco está en el conjunto, en los colectivo, y las personas o elementos que lo constituyen tienen un rol al servicio del conjunto.

2. Al equipo hacia dentro como un sistema. Sabemos de otras disciplinas cómo funcionan los sistemas a nivel muy esencial, muy estructural, y aplicamos esto al abordaje del equipo para ver si nos ayuda (no como un dogma). Estos son los principios sistémicos que son como necesidades básicas o fuerza invisibles ordenadoras y que sustentan la cultura del equipo.

3. Hacia fuera, miramos al equipo como un subsistema de un sistema mayor. Un equipo no es independiente, siempre pertenece a una entidad de nivel superior . Todo equipo puede ser parte de un área, de un departamento, o división, de una filial, en última instancia de una gran empresa multinacional, por ejemplo. Además se verá afectado por los sistemas de todos los grupos de interés con los que se relaciona, como por ejemplo, los contextos de los clientes o los proveedores. Evidentemente, de los mercados en los que opera o de los países donde se haya presente. Es lo que llamamos ampliar la mirada a los contextos relacionados con el equipo o en los que éste está anidado.

Desde aquí, entendemos que un objetivo fundamental del coaching sistémico de equipos es acompañar al equipo a que tenga su encaje adecuado y seguro en los sistemas mayores (departamento, la propia organización y en última instancia en los mercados a los que sirve), a través:
–  De tener claridad en el encargo o la tarea para los que se constituye. También, las expectativas y necesidades de los stakeholders a los que sirve.
–  Que tenga visibilidad y sea reconocido por el resto de la organización , lo que llamamos desarrollar con intención los vínculos adecuados con el exterior.
–  Y, sobre todo, que sea consciente de su contribución y gestione el valor que genera para los otros.

4. Miramos también las fuerzas mayores del entorno, cómo afectan. Qué megatendencias como la pandemia , las disrupciones tecnológicas o los cambios sociales y económicos, entre otros, condicionan a los equipos de forma más directa o indirecta.

5. Miramos patrones de conducta y de relación, no si son buenos o malos sino si son funcionales o disfuncionales o desactualizados en relación precisamente a los puntos anteriores. El funcionamiento de un equipo refleja, en ocasiones, las dinámicas de funcionamiento de la organización a la que pertenece. Hay patrones de relación o de funcionamiento que se repiten desde los niveles superiores hasta los equipos en la base.

6. Cuando nos hemos encargado de las dinámicas sistémicas del equipo, miramos si queda algo por trabajar a nivel personal, no antes.

7. Miramos a los problemas o disfunciones como síntomas, buscamos ampliar la foto, o buscar el contexto donde ese “problema” es una solución, es funcional, una expresión de un desequilibrio o desajuste de una necesidad sistémica.

8. Renunciamos a la mirada lineal exclusivamente, del causa –efecto; buscamos la circularidad, cómo cada elemento de un problema contribuye al resultado indeseado. Especialmente en los conflictos.

9. Abrimos el foco no solo a qué más y a dónde más sino que también al foco temporal: cuándo , desde cuándo …tomamos en cuenta la inercia del pasado y el pull del futuro: convertimos la imagen en foto dinámica, en película.

¿Quieres profundizar en el Coaching de Equipos y los Principios Sistémicos?

Si quieres saber más y sobretodo cómo estas claves te pueden ayudar en el día a día de la realidad de los equipos, te invito a que vengas al próximo Webinar gratuito que ofreceremos en Abiwell el 02 de Marzo de 18h a 19h. Os hablaremos de los principios sistémicos para mirar hacia dentro los equipos, daremos ejemplos, atenderemos casos prácticos y presentaremos la nueva Certificación de Coaching Sistémico de Equipos de Abiwell, que con mucha ilusión, cuidado y rigurosidad Àngels Pons y yo hemos diseñado para responder a los nuevos desafíos de los equipos de liderazgo.

Reserva tu plaza para el Webinar Gratuito

Descarga programa Formación Coaching Sistémico de Equipos

Noemí Viedma,
Coach y formadora sistémica
Abiwell Liderazgo & Coaching

 

La práctica de Covering. Liderazgo Inclusivo

La práctica de Covering. Liderazgo Inclusivo

¿Cuántas veces has escogido callarte?

Sin duda, algunas veces, callarte es lo más inteligente que puedes hacer: cuando vas a hablar sin filtro con lo primero que te viene a la cabeza o cuando lo que vas a decir no aporta nada.

Otras veces, dar tu opinión, decir algo que conoces, hacer una buena pregunta, puede aportar valor sobre el asunto que se esté tratando y sin embargo, decides callarte para no sentirte mal o resultar perjudicada.

Queremos evitamos ser juzgados negativamente y para ello actuamos con patrones predefinidos:

Si no quieres ser visto como:

Ignorante – no hagas preguntas
Incompetente – no admitas un NO SE o un error
Intrusivo – no ofrezcas ideas
Negativos – no cuestiones el status quo
Marciana – no muestres la diferencia
Amenaza – instálate en un perfil bajo

Dedicamos buena parte de nuestras energías a gestionar la impresión que los demás se llevan de nosotros, pues queremos ser queridos y valorados y por ello, muchas veces no solo no dejamos de decir lo que pensamos, si no que dejamos de comportarnos tal y como somos.

¿Qué es la práctica de Covering?

El sociólogo Erving Goffman, considerado el sociólogo americano de más influencia en el siglo XX, ya en 1963 acuñó la distinción de Covering: “es la práctica de esconder, inhibir, enmascarar o copiar algunos rasgos personales para encajar en un grupo social que tiene más poder o un nivel más alto de jerarquía”.

En una formación realizada recientemente sobre Liderazgo inclusivo, los participantes identificaron la falta de confianza, falta de seguridad, en definitiva, el MIEDO, como la emoción subyacente a las principales prácticas de Covering.

En el entorno laboral, los equipos de liderazgo, los jefes, por su rol, tienen una destacada responsabilidad en generar las condiciones necesarias para que el Covering no se produzca, pues tendemos a actuar en base a expectativas habladas o no expresadas de las personas a las que queremos o necesitamos agradar.

La cultura de la empresa comienza desde arriba: aquello que los líderes dicen, hacen, bromean, visten y prestan atención afectará a la cultura y al comportamiento de las personas que lideran.

En realidad, con nuestros comentarios, verbales y no verbales, y con nuestras acciones todos tenemos a nuestro alcance generar un clima de confianza en el que las personas nos sintamos bien tal y como somos, un clima de seguridad psicológica en el que todos podamos decir y actuar con autenticidad sin miedo a ser rechazados.

¿Te gustaría saber más sobre este tema? En Abiwell realizamos programas formativos para profundizar sobre liderazgo y comportamientos inclusivos. Puedes conocer nuestros cursos de formación aquí

También, si lo prefieres, puedes contactar con nosotros en abiwell@abiwell.com

¿Eres líder ombligo o líder bisagra?

¿Eres líder ombligo o líder bisagra?

Una función fundamental de un buen líder es generar vínculos profesionales fuertes, de calidad, ya sea entre los integrantes de su propio equipo como entre el equipo y otros sistemas a los que pertenece: la organización, otras áreas del negocio, el corporativo, la matriz, prescriptores, inversores, clientes, usuarios finales, colegios profesionales, sector público relacionado, comunidad en la que se está inmerso…

 

Dedicar las energías que hace falta a ello no es además de nuestras funciones habituales, si no que es primordial para contar con equipos empoderados y conectados con todo lo que les rodea, lo que permite que desplieguen su potencial con conciencia y sentido, escuchando y reconociéndose y comprendiendo los contextos y sistemas con los que se afecta mutuamente.

No es posible estar en el centro del equipo, ser los que más sabemos de todo, tenerlo todo controlado, ejercer de mediadores entre los conflictos interpersonales… y además ejercer de bisagra.

Mejor vamos aceptando que somos limitados y mejor que lo queramos ser….entonces tendremos el placer (o no nos quedará más remedio) que contar con otras personas que sean en algunos temas más competentes que nosotros, que el equipo tome decisiones sin nosotros y que tiren millas sin que pretendamostenerlas controladas.

Es decir, soltar unas cosas, de las que se puede hacer responsable el equipo para hacernos cargo de otras que son indelegables y que nos sirven para generar vínculos de calidad internos y externos:
  • Generar y sostener un futuro deseado común
  • Promover un clima de confianza y ambición
  • Asegurar la pertenencia
  • Facilitar conexiones y tejer complicidades
  • Proporcionar una información fluida y útil en todas direcciones
  • Proveer de sentido las decisiones tomadas por el equipo y las decisiones tomadas en otros ámbitos y que afectan al propio equipo

Nuestras habitualidades como líderes las deberían constituir todos los indelegables.

¿Cuántas energías hemos de dedicar a generar vínculos internos y externos?

La necesidad de generar vínculos tiene una correlación positiva con la  complejidad organizativa y sectorial: a mayor complejidad, mayor porcentaje de dedicación a generar vínculos es necesaria.

Podemos establecer un mínimo de un 50% de nuestra atención y acción.

 El otro 50% correspondería a objetivos, resultados, tareas, funciones, capacitación y motivación de personas.

 

¿En qué porcentaje vínculos internos y externos?

Se aconseja un mínimo de un 50% a vínculos externos y si ya tenemos el equipo  maduro, entonces podríamos dedicar hasta un 80%.

¿Soy buen líder?

¿Soy buen líder?

Esta es la pregunta que se hacen la mayoría de los managers que participan en los programas para el desarrollo de liderazgo que doy en diferentes empresas.

A la inmensa mayoría, por no decir a todos, les importa su liderazgo.

Son conscientes de que ellos solos no van a ninguna parte, de que se trata de “nosotros”. Son las personas con las que comparten muchas horas, ilusiones, vivencias y dolores de cabeza.

Saben que las personas son el centro del presente el germen del futuro.

Saben que la calidad del tramo de la vida de todos que se dedica al trabajo, así como los destinos que se alcancen depende, en gran medida, de su liderazgo.

Me preguntan cómo pueden saber si están liderando bien a sus equipos.

Prefiero responder con 4 preguntas sencillas, dirigidas, más que a sus cualidades de líder o a sus comportamientos de liderazgo, al impacto que generan.

Se trata de desplazar la mirada desde el líder al equipo mismo, de observarlo en movimiento:

1. ¿Saben claramente a dónde van?

¿qué nos responde cada uno de los integrantes del equipo sobre los objetivos? ¿cuando prioriza tareas, hacia qué objetivos enfoca?

2. ¿Están correctamente desafiados?

observamos si las personas están:

▪ en movimiento, en tensión media, proponiendo ideas, con ambición.

▪ quietos o en tensión baja, aburridas, por hacer más de lo mismo.

▪ en tensión demasiado alta, crispadas, o bloqueadas por exceso de desafío.

3. ¿Despliegan su potencial?

¿que aprendizajes significativos han realizado en el último año? ¿cuántas veces han cometido errores felizmente?¿cuántas ideas propias han puesto en marcha? ¿cuántos cambios han iniciado?¿cuántas decisiones han tomado?¿en qué ahora son mejores que el año anterior?

4. ¿Se lo pasan bien juntos?

¿Están habitualmente contentos? ¿Se buscan para lo profesional y lo personal?

Tras este breve e intuitivo diagnóstico los líderes pueden contestarse a sí mismos su pregunta.

Si la respuesta a las 4 preguntas es SÍ, te felicito: eres un excelente líder.

En caso de que no puedas contestar con un rotundo SI a alguna de las 4 cuestiones, tal vez se debe a factores externos o tal vez todavía no eres un excelente líder, pero puedes llegar a serlo.

Te sugiero las siguientes posibilidades:

1. Dirección clara

¿se trata de clarificar objetivos? ¿de priorizarlos? ¿se trata de proporcionar de sentido y propósito a los mismos? ¿de establecer objetivos comunes hasta ahora no explícitos? ¿de clarificar expectativas?

2. Desafío estimulante

¿se trata de aumentar el nivel de desafío o de reducirlo? ¿tal vez de proporcionar mayores certezas o acompañamiento para navegar en la incertidumbre?

3. Espacio para desplegarse

¿se trata de aumentar el protagonismo de los equipos?¿su responsabilidad? de tratarlos como adultos?¿de no dar como líderes respuesta a todo? ¿de dejar espacio a los demás para inventar, para probar y equivocarse? ¿de enriquecer el puesto de cada uno? ¿aumentar la delegación?¿permitir/impulsar el cambio?

4. Pasarlo bien juntos

¿se trata de fomentar colaboraciones o espacios donde conectar desde lo no estrictamente profesional? ¿se trata de abordar conversaciones necesarias para soltar resentimientos o para fortalecer vínculos? ¿de identificar intereses comunes?

Recuerda que un equipo es un reflejo de su líder!

Blog de Coaching y liderazgo

Blog de Coaching y liderazgo

Experiencias desde el coaching

Nos hace ilusión estrenar este blog, con el que queremos compartir acerca del coaching, despertar curiosidades, ampliar miradas, conectar con vosotros desde la mente y el corazón.

 

Artículos redactados a partir de experiencias, algunas a partir de una sesión de coaching, de una formación, de una lectura, de una observación de la vida, de una experiencia personal y otras de una conexión con algo que sucede que enciende un chispazo de sentido.

 

Coaching y Liderazgo: Vida y Profesión

En éstos últimos 17 años de mi vida, mi profesión pivota totalmente en el coaching, tanto en la escuela como en las empresas, pues doy formación de lo que hago continuamente y hago de lo que doy formación: de coaching y liderazgo.

Disfruto enormemente el conversar con nuestros alumnos, coachees, clientes, ese afectarnos mutuamente que sucede cuando hay conexión y no juicio, cuando hay una apertura para explorar juntos y compartir vida y profesión, un compromiso mutuo con el aprendizaje.

Me hace feliz pensar contribuyo al bienestar y aprendizaje de las personas.

Esta profesión enriquece también mi vida: me mantiene un contacto permanente con “lo humano”, con sus vulnerabilidades y su grandeza, me proporciona sentido, no deja de sorprenderme y también me hace más humana. Le estoy por tanto muy agradecida.

También me doy cuenta de que hasta la fecha le he puesto muy poca pluma.

Tiendo a expandir y conectar las ideas en un fluir continuo de chispazos, sin amarrarlas, dejando que se diluyan en la confianza que vienen otras, o tal vez demasiado apresurada para hacerlo.

Tal vez es momento de usar la pluma para retenerlas un poquito más, que sirvan como palanca más consciente de transformación propia y tal vez ajena.

Para acercarme más a vosotros, a personas con las que ya nos conocemos y a personas con las que todavía no.

La ilusión de un “nosotros” de intereses compartidos, aunque con algunos todavía no nos conozcamos.

Espero que lo disfrutéis.

 

Angels Pons

Socia fundadora de Abiwell