Si alguna vez hubo alguna duda sobre la importancia de la incapacidad de un líder para navegar en la incertidumbre, la aparición de la pandemia en 2020 manifestó de forma muy clara esta necesidad.
Tal y como escribe Yavel Noah en su libro “Desafíos del S.XXI”, la potencia informática, si fuese un cerebro, habría aumentado más que un billón de pliegues desde 1950, y que por otro lado nuestra mente no, está igual. Desde la mirada biológica y neurológica no ha realizado esta evolución. Es decir, con un cerebro similar al de hace 5.000 años hemos de responder, de tratar, a desafíos que presenta el mundo hoy.
Por tanto, es importante poner la intención en aprender lo más y lo más rápido posible en éste ámbito, para facilitar la orientación en el laberinto, por que hay que seguir tomando decisiones.
Lo primero será diagnosticar correctamente el terreno de juego: ¿cuál es la naturaleza de los desafíos que hoy nos interpelan? En función de ello, las formas de abordar el desafío: identificar los datos, ponerles perspectiva, generar futuro, construir estrategia y competencias necesarias, serán distintas.
En este sentido el Modelo Cynefin de XXX nos presenta una diferenciación reveladora:
Centrémonos en el territorio de los dos cuadrantes de arriba: ¿qué sucede cuando tratamos desafíos COMPLEJOS como si estuviese en el terreno de lo COMPLICADO?: sucede que o bien nos bloqueamos o bien nos estresamos parcheando con soluciones poco satisfactorias, que solo sirven durante un tiempo muy corto, pues resultan demasiado parciales.
En el terreno de lo COMPLICADO, tal vez nosotros no conocemos las soluciones, pero hay expertos que sí, ya existen buenas prácticas que podemos aplicar o dado el alto grado de previsibilidad de las variables, podemos deducirlas a partir de un enfoque análitico y de resolución de problemas. Nuestra incertidumbre finaliza en cuanto damos con la solución.
En el terreno de lo COMPLEJO, estamos en el terreno de lo posible, donde hay que generar nuevas prácticas. No hay soluciones a priori y no nos va a funcionar el pensamiento analítico y de resolución de problemas al uso.
Señales que nos indican que estamos en el territorio de lo complejo:
Muchas variables que interrelaciones, poco conocidas, poco predecibles: van apareciendo y algunas nos toman por sorpresa.
Las personas con las que hablo, no me dan las respuestas que necesito. no encuentro los expertos adecuados.
“ya lo he probado todo y parece que nada acaba de funcionar”
Sensación de no control: emergen nuevos datos, suceden imprevistos.
Estrés de los perfeccionistas: soluciono por un lado y se desmonta por el otro.
Frustración de los analistas: no sirve el pensamiento analítico causa-efecto ni la metodología clásica de resolución de problemas.
Gran desacuerdo en la forma de abordarlo
Cuesta fijar objetivos con coherencia
Las especificaciones no se aguantan
¿Cómo abordar los desafíos complejos?
Desde luego, no desde una sola mente, el líder héroe, llanero solitario…aunque haya aportado buenas soluciones hasta la fecha, resulta limitado, pues al fin y al cabo, constituye una sola mente y un solo corazón.
Resulta indispensable ampliar el ancho de banda y abordarlos de forma colaborativa. Implica tejer vínculos necesarios para realizar asociaciones efectivas con todas las partes interesadas del ecosistema en el que se halla la persona, el equipo, la empresa, la organización o entidad en cuestión.
Asociaciones y equipos cada vez más líquidos para aprender y cambiar juntos más rápido que nunca, con los que avanzar en las siguientes líneas (no rectas):
1.- Co-crear dirección (que no situación ideal) y estrategia
Una visión que sea direccional sin imponer mucho o demasiado poco.
Una estrategia suficiente para nuevas acciones y abierta para permitir que emerja lo inesperado, lo importante. Ha de clarificar cómo vamos a avanzar juntos, con qué hábitos, valores y comportamientos y espacios para experimentar y qué automáticos quieres que la gente deje atrás.
Ambas evolutivas, constituyen punto de partida y no de llegada, generan contexto para la acción en el presente: no tenemos que encontrar la respuesta correcta, sino prácticas emergentes.
2.- Comunicar
Con un relato que aclare la naturaleza del desafío y que sitúe en el centro el propósito más elevado, que contenga las historias del pasado y del futuro, de forma contectada, con reconocimiento y respeto, que conecte a las personas con sus valores y entre ellas.
Hacen falta conversaciones sobre el sentido que la gente da a su trabajo y sobre qué observan y cómo lo significan. Hace falta empatía para conectar con la multitud de prismas que presenta la complejidad.
Ofrecer certidumbre de la incertidumbre: qué datos sí hay y cuáles no.
Poner atención a lo que va emergiendo en el presente.
3.- Accionar:
Resistir las simplificaciones excesivas y las soluciones rápidas.
Explorar y experimentar primero: soltar el perfeccionismo y acordar un espacio safe to fail
Poner el foco en la creación permanente de valor, tal y como cuenta Carlos Morales en su artículo “Effectuation”:
- Tomar lo que sucede hoy e intenta cambiarlo un poco en la dirección deseada (política de “pájaro en mano”)
- Aprovechar todos los recursos que tienes para avanzar ¿qué es posible con lo que tienes (recursos materiales, personas con sus capacidades y voluntades, relaciones y vínculos.
- Controlar el riesgo identificando pérdidas razonables
- En lugar de evitar contingencias, si nos llegan limones, hagamos limonada.
4.- Atender al feedback del sistema: recogerlo e incorporárlo en los tres puntos anteriores.
Claves para liderar en la incertidumbre asociada a los desafíos complejos:
FOCUS en generar lo posible, que no en dar con lo probable
MINDSET: exploración
APROXIMACIÓN: pensamiento sistémico
VISIÓN Y ESTRATEGIA: generadores de contexto
SKILLS: curiosidad, humildad, agilidad, adaptabilidad, coraje y empatía.
MÉTODOS CLAVE: conversar y descubrir
PUNTO DE PARTIDA: lo que emerge
PALANCA: es el aprendizaje
RESULTADO: práctica emergentes
Se trata de poner luces largas y experimentar con lo que se tiene en el presente con mente abierta. Desplegar conversaciones y vínculos para abrir perspectivas, comprender el sistema y avanzar en un puzzle dinámico e inacabado.
¿Te gustaría saber más sobre este tema? Puedes conocer nuestros todos cursos de formación de liderazgo. O, si lo prefieres, puedes hacernos llegar tus inquietudes a abiwell@abiwell.com. Nos encantará leerte y atenderte.
Àngels Pons
Socia Fundadora
Abiwell Liderazgo & Coaching