Liderar en entornos inciertos

Liderar en entornos inciertos

Si alguna vez hubo alguna duda sobre la importancia de la incapacidad de un líder para navegar en la incertidumbre, la aparición de la pandemia en 2020 manifestó de forma muy clara esta necesidad.

Tal y como escribe Yavel Noah en su libro “Desafíos del S.XXI”, la potencia informática, si fuese un cerebro, habría aumentado más que un billón de pliegues desde 1950, y que por otro lado nuestra mente no, está igual. Desde la mirada biológica y neurológica no ha realizado esta evolución. Es decir, con un cerebro similar al de hace 5.000 años hemos de responder, de tratar, a desafíos que presenta el mundo hoy.

Por tanto, es importante poner la intención en aprender lo más y lo más rápido posible en éste ámbito, para facilitar la orientación en el laberinto, por que hay que seguir tomando decisiones.

Lo primero será diagnosticar correctamente el terreno de juego: ¿cuál es la naturaleza de los desafíos que hoy nos interpelan? En función de ello, las formas de abordar el desafío: identificar los datos, ponerles perspectiva, generar futuro, construir estrategia y competencias necesarias, serán distintas.

En este sentido el Modelo Cynefin de XXX nos presenta una diferenciación reveladora:

modelo cinefin liderar en la incertidumbre abiwell

Centrémonos en el territorio de los dos cuadrantes de arriba: ¿qué sucede cuando tratamos desafíos COMPLEJOS como si estuviese en el terreno de lo COMPLICADO?: sucede que o bien nos bloqueamos o bien nos estresamos parcheando con soluciones poco satisfactorias, que solo sirven durante un tiempo muy corto, pues resultan demasiado parciales.

En el terreno de lo COMPLICADO, tal vez nosotros no conocemos las soluciones, pero hay expertos que sí, ya existen buenas prácticas que podemos aplicar o dado el alto grado de previsibilidad de las variables, podemos deducirlas a partir de un enfoque análitico y de resolución de problemas. Nuestra incertidumbre finaliza en cuanto damos con la solución.

En el terreno de lo COMPLEJO, estamos en el terreno de lo posible, donde hay que generar nuevas prácticas. No hay soluciones a priori y no nos va a funcionar el pensamiento analítico y de resolución de problemas al uso.

Señales que nos indican que estamos en el territorio de lo complejo:

Muchas variables que interrelaciones, poco conocidas, poco predecibles: van apareciendo y algunas nos toman por sorpresa.
Las personas con las que hablo, no me dan las respuestas que necesito. no encuentro los expertos adecuados.
“ya lo he probado todo y parece que nada acaba de funcionar”
Sensación de no control: emergen nuevos datos, suceden imprevistos.
Estrés de los perfeccionistas: soluciono por un lado y se desmonta por el otro.
Frustración de los analistas: no sirve el pensamiento analítico causa-efecto ni la metodología clásica de resolución de problemas.
Gran desacuerdo en la forma de abordarlo
Cuesta fijar objetivos con coherencia
Las especificaciones no se aguantan

¿Cómo abordar los desafíos complejos?

Desde luego, no desde una sola mente, el líder héroe, llanero solitario…aunque haya aportado buenas soluciones hasta la fecha, resulta limitado, pues al fin y al cabo, constituye una sola mente y un solo corazón.

Resulta indispensable ampliar el ancho de banda y abordarlos de forma colaborativa. Implica tejer vínculos necesarios para realizar asociaciones efectivas con todas las partes interesadas del ecosistema en el que se halla la persona, el equipo, la empresa, la organización o entidad en cuestión.

Asociaciones y equipos cada vez más líquidos para aprender y cambiar juntos más rápido que nunca, con los que avanzar en las siguientes líneas (no rectas):

1.- Co-crear dirección (que no situación ideal) y estrategia

Una visión que sea direccional sin imponer mucho o demasiado poco.

Una estrategia suficiente para nuevas acciones y abierta para permitir que emerja lo inesperado, lo importante. Ha de clarificar cómo vamos a avanzar juntos, con qué hábitos, valores y comportamientos y espacios para experimentar y qué automáticos quieres que la gente deje atrás.

Ambas evolutivas, constituyen punto de partida y no de llegada, generan contexto para la acción en el presente: no tenemos que encontrar la respuesta correcta, sino prácticas emergentes.

2.- Comunicar

Con un relato que aclare la naturaleza del desafío y que sitúe en el centro el propósito más elevado, que contenga las historias del pasado y del futuro, de forma contectada, con reconocimiento y respeto, que conecte a las personas con sus valores y entre ellas.

Hacen falta conversaciones sobre el sentido que la gente da a su trabajo y sobre qué observan y cómo lo significan. Hace falta empatía para conectar con la multitud de prismas que presenta la complejidad.

Ofrecer certidumbre de la incertidumbre: qué datos sí hay y cuáles no.

Poner atención a lo que va emergiendo en el presente.

3.- Accionar:

Resistir las simplificaciones excesivas y las soluciones rápidas.

Explorar y experimentar primero: soltar el perfeccionismo y acordar un espacio safe to fail 

Poner el foco en la creación permanente de valor, tal y como cuenta Carlos Morales en su artículo “Effectuation”: 

  • Tomar lo que sucede hoy e intenta cambiarlo un poco en la dirección deseada (política de “pájaro en mano”)
  • Aprovechar todos los recursos que tienes para avanzar ¿qué es posible con lo que tienes (recursos materiales, personas con sus capacidades y voluntades, relaciones y vínculos. 
  • Controlar el riesgo identificando pérdidas razonables 
  • En lugar de evitar contingencias, si nos llegan limones, hagamos limonada.

4.- Atender al feedback del sistema: recogerlo e incorporárlo en los tres puntos anteriores.  

Claves para liderar en la incertidumbre asociada a los desafíos complejos:

FOCUS en generar lo posible, que no en dar con lo probable 

MINDSET: exploración

APROXIMACIÓN: pensamiento sistémico

VISIÓN Y ESTRATEGIA: generadores de contexto

SKILLS: curiosidad, humildad, agilidad, adaptabilidad, coraje y empatía.

MÉTODOS CLAVE: conversar y descubrir

PUNTO DE PARTIDA: lo que emerge

PALANCA: es el aprendizaje

RESULTADO: práctica emergentes

Se trata de poner luces largas y experimentar con lo que se tiene en el presente con mente abierta. Desplegar conversaciones y vínculos para abrir perspectivas, comprender el sistema y avanzar en un puzzle dinámico e inacabado.

¿Te gustaría saber más sobre este tema? Puedes conocer nuestros todos cursos de formación de liderazgo. O, si lo prefieres, puedes hacernos llegar tus inquietudes a abiwell@abiwell.com. Nos encantará leerte y atenderte.

Àngels Pons
Socia Fundadora
Abiwell Liderazgo & Coaching

La mirada sistémica, clave para el coaching de equipos

La mirada sistémica, clave para el coaching de equipos

Una pincelada “express” de lo que significa mirar de forma sistémica a los equipos

Antes de nada, te quiero explicar por qué es útil ver un EQUIPO como un sistema, y voy a empezar por la definición de sistema que he destilado con las claves más relevantes para mí.

“Un conjunto de elementos interrelacionados e interdependientes para un propósito común que desarrollan patrones de relación y dinámicas de funcionamiento fruto de los cuales surgen propiedades emergentes (el potencial del conjunto es mayor que el de las partes y que el de las sumas de las partes), que se rigen por unos principios básicos comunes y que influyen y son influidos por otros contextos en los que se hayan anidados

Características a analizar de los equipos a través de la mirada sistémica

Partiendo de los elementos principales de esta definición para enfocarse a un equipo miramos entonces:

1. Totalidades: distinguimos en todo momento entre lo que es una parte y lo que es el conjunto. Miramos al equipo como unidad con entidad propia y le damos voz. Las personas son parte del sistema, parte de esa unidad. El foco está en el conjunto, en los colectivo, y las personas o elementos que lo constituyen tienen un rol al servicio del conjunto.

2. Al equipo hacia dentro como un sistema. Sabemos de otras disciplinas cómo funcionan los sistemas a nivel muy esencial, muy estructural, y aplicamos esto al abordaje del equipo para ver si nos ayuda (no como un dogma). Estos son los principios sistémicos que son como necesidades básicas o fuerza invisibles ordenadoras y que sustentan la cultura del equipo.

3. Hacia fuera, miramos al equipo como un subsistema de un sistema mayor. Un equipo no es independiente, siempre pertenece a una entidad de nivel superior . Todo equipo puede ser parte de un área, de un departamento, o división, de una filial, en última instancia de una gran empresa multinacional, por ejemplo. Además se verá afectado por los sistemas de todos los grupos de interés con los que se relaciona, como por ejemplo, los contextos de los clientes o los proveedores. Evidentemente, de los mercados en los que opera o de los países donde se haya presente. Es lo que llamamos ampliar la mirada a los contextos relacionados con el equipo o en los que éste está anidado.

Desde aquí, entendemos que un objetivo fundamental del coaching sistémico de equipos es acompañar al equipo a que tenga su encaje adecuado y seguro en los sistemas mayores (departamento, la propia organización y en última instancia en los mercados a los que sirve), a través:
–  De tener claridad en el encargo o la tarea para los que se constituye. También, las expectativas y necesidades de los stakeholders a los que sirve.
–  Que tenga visibilidad y sea reconocido por el resto de la organización , lo que llamamos desarrollar con intención los vínculos adecuados con el exterior.
–  Y, sobre todo, que sea consciente de su contribución y gestione el valor que genera para los otros.

4. Miramos también las fuerzas mayores del entorno, cómo afectan. Qué megatendencias como la pandemia , las disrupciones tecnológicas o los cambios sociales y económicos, entre otros, condicionan a los equipos de forma más directa o indirecta.

5. Miramos patrones de conducta y de relación, no si son buenos o malos sino si son funcionales o disfuncionales o desactualizados en relación precisamente a los puntos anteriores. El funcionamiento de un equipo refleja, en ocasiones, las dinámicas de funcionamiento de la organización a la que pertenece. Hay patrones de relación o de funcionamiento que se repiten desde los niveles superiores hasta los equipos en la base.

6. Cuando nos hemos encargado de las dinámicas sistémicas del equipo, miramos si queda algo por trabajar a nivel personal, no antes.

7. Miramos a los problemas o disfunciones como síntomas, buscamos ampliar la foto, o buscar el contexto donde ese “problema” es una solución, es funcional, una expresión de un desequilibrio o desajuste de una necesidad sistémica.

8. Renunciamos a la mirada lineal exclusivamente, del causa –efecto; buscamos la circularidad, cómo cada elemento de un problema contribuye al resultado indeseado. Especialmente en los conflictos.

9. Abrimos el foco no solo a qué más y a dónde más sino que también al foco temporal: cuándo , desde cuándo …tomamos en cuenta la inercia del pasado y el pull del futuro: convertimos la imagen en foto dinámica, en película.

¿Quieres profundizar en el Coaching de Equipos y los Principios Sistémicos?

Si quieres saber más y sobretodo cómo estas claves te pueden ayudar en el día a día de la realidad de los equipos, te invito a que vengas al próximo Webinar gratuito que ofreceremos en Abiwell el 02 de Marzo de 18h a 19h. Os hablaremos de los principios sistémicos para mirar hacia dentro los equipos, daremos ejemplos, atenderemos casos prácticos y presentaremos la nueva Certificación de Coaching Sistémico de Equipos de Abiwell, que con mucha ilusión, cuidado y rigurosidad Àngels Pons y yo hemos diseñado para responder a los nuevos desafíos de los equipos de liderazgo.

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Noemí Viedma,
Coach y formadora sistémica
Abiwell Liderazgo & Coaching