El fondo que emerge

El fondo que emerge

Sentir, hacernos preguntas y compartir

En el mar del confinamiento parece que experimentamos gratitud por la salut propia, tristeza por la falta de salut de otros, perplejidad por el presente, alegrías por reencuentros, añoranza por separaciones, días de bruma por el exceso de lo que nos rodea, celebración por el trabajo que se mantiene y preocupación por el que desaparece…

Después del desconcierto inicial y de la hiperactividad siguiente, observo que en nuestras conversaciones hay cada vez pensamientos más reposados y que asoman INQUIETUDES de futuro, como una corriente de fondo que aboga por salir a la superficie.

Disfruto las conversaciones donde estas inquietudes profundas afloran, con pocas palabras, tiempo lento y emoción. Compartir de verdad, lejos de bloquearme, me ayuda a procesar y a sentirme conectada con los demás.

Con todo el respeto por la diversidad, y por tanto, por las personas que genuinamente se siente estupendamente estos días, rompo una lanza por aflorar inquietudes sin tapujos y no taparlas con multitud de haceres o con frases “happy”, por no buscar certezas acudiendo a recetas simples, por hacernos preguntas con humildad, por prestar atención a lo que emerge y compartirlo.

  • ¿a qué normalidad queremos volver?
  • ¿qué de bueno ha emergido y queremos que se quede? ¿cómo lo sostenemos?
  • ¿qué ha sucedido que nos muestra en clarito y trasparente lo que ya había? ¿qué queremos hacer con ello?
  • ¿qué costuras se han roto y ya no queremos remendar?
  • ¿qué necesita curas?
  • ¿cómo infundir energía, desde la empatía y vulnerabilidad?
  • ¿cómo me reubico?
  • ¿qué futuro traigo al presente?, ¿qué presente llevo al futuro?
  • ¿qué posibilidades se nos han abierto/cerrado?
  • ¿qué está en nuestra mano?

Abrazar y compartir las preguntas e inquietudes para procesar juntos lo que nos ocurre y dar paso al aprendizaje.

¿Nos pilla por sorpresa o nos pilla sesgados?

¿Nos pilla por sorpresa o nos pilla sesgados?

La última sorpresa predecible

Tim Harford, en su interesantísimo artículo “Why we fail to prepare for disasters”, publicado estos días en el Financial Times, señala que efectivamente algunos de los últimos desastres que ha habido en el mundo nos han cogido desprevenidos, pero no por falta de información.

De hecho,  llama al coronavirus “la última sorpresa predecible”: estábamos avisados tanto por expertos como por la realidad de pandemias anteriores…y sin embargo nos pilló no preparados. ¿porqué?

Harford identifica  5 sesgos, todos ellos consistente en emitir jucios de poco fundamento, que nos impiden actuar eficazmente ante riesgos claros y conocidos:

1.- Sesgo de Normalidad o Instinto de Rebaño: imitamos las señales que recibimos de otros y al final, los unos por los otros, nadie se mueve.

2.- Sesgo de Optimismo: el pensamiento de que todo irá bien, de que lo malo no sucederá, sin fundamento alguno. Una derivada de éste sesgo es el Optimismo Egótico: lo malo sí puede suceder, pero no a mi no.

3.- Pánico Negativo: somos a menudo lentos en reconocer el peligro y confusos en ofrecer una respuesta.

4.- Miopía Exponencial: subestimamos en 10 veces los procesos exponenciales

5.- Ilusión Mental: elegimos como señales aquellos datos que se ajustan a las conclusiones que deseamos extraer. No hay peor ciego que el que no quiere ver.

Cuando me miro a mi misma y a los demás, observo sin duda varios de los sesgos que dice y su despliegue en el día a día.

El sesgo que más me llama la atención es el del Optimismo y del Optimismo egótico . Tal vez la corriente actual de “Be positive”, aunque nos puede inyectar ánimos y energía, también nos  puede pasa factura.  Todos estos comentarios: “seguro que al final estaremos bien, a nosotros no nos pasará, ésto es una gran oportunidad, las cosas cambiarán para mejor, la nueva normalidad será mejor que la de antes.”…¿para quién?,¿en qué nos basamos exactamente?

¿Cómo combinamos declaraciones poderosas, que nos ayuden a construir un futuro mejor, (o en algunos casos a sobrevivir en el presente) sin pasar por alto hechos relevantes que están ahí y que sin tenerlos en cuenta nos va a pillar el toro?

Articular ESPERANZA y REALISMO me parece un desafío humano grande.

Por eso pienso que lo abordaremos mejor desde un “nosotros”, escuchando y compartiendo miradas y sentires diversos.

 

¿Eres líder ombligo o líder bisagra?

¿Eres líder ombligo o líder bisagra?

Una función fundamental de un buen líder es generar vínculos profesionales fuertes, de calidad, ya sea entre los integrantes de su propio equipo como entre el equipo y otros sistemas a los que pertenece: la organización, otras áreas del negocio, el corporativo, la matriz, prescriptores, inversores, clientes, usuarios finales, colegios profesionales, sector público relacionado, comunidad en la que se está inmerso…

 

Dedicar las energías que hace falta a ello no es además de nuestras funciones habituales, si no que es primordial para contar con equipos empoderados y conectados con todo lo que les rodea, lo que permite que desplieguen su potencial con conciencia y sentido, escuchando y reconociéndose y comprendiendo los contextos y sistemas con los que se afecta mutuamente.

No es posible estar en el centro del equipo, ser los que más sabemos de todo, tenerlo todo controlado, ejercer de mediadores entre los conflictos interpersonales… y además ejercer de bisagra.

Mejor vamos aceptando que somos limitados y mejor que lo queramos ser….entonces tendremos el placer (o no nos quedará más remedio) que contar con otras personas que sean en algunos temas más competentes que nosotros, que el equipo tome decisiones sin nosotros y que tiren millas sin que pretendamostenerlas controladas.

Es decir, soltar unas cosas, de las que se puede hacer responsable el equipo para hacernos cargo de otras que son indelegables y que nos sirven para generar vínculos de calidad internos y externos:
  • Generar y sostener un futuro deseado común
  • Promover un clima de confianza y ambición
  • Asegurar la pertenencia
  • Facilitar conexiones y tejer complicidades
  • Proporcionar una información fluida y útil en todas direcciones
  • Proveer de sentido las decisiones tomadas por el equipo y las decisiones tomadas en otros ámbitos y que afectan al propio equipo

Nuestras habitualidades como líderes las deberían constituir todos los indelegables.

¿Cuántas energías hemos de dedicar a generar vínculos internos y externos?

La necesidad de generar vínculos tiene una correlación positiva con la  complejidad organizativa y sectorial: a mayor complejidad, mayor porcentaje de dedicación a generar vínculos es necesaria.

Podemos establecer un mínimo de un 50% de nuestra atención y acción.

 El otro 50% correspondería a objetivos, resultados, tareas, funciones, capacitación y motivación de personas.

 

¿En qué porcentaje vínculos internos y externos?

Se aconseja un mínimo de un 50% a vínculos externos y si ya tenemos el equipo  maduro, entonces podríamos dedicar hasta un 80%.

Ante la trizofrenia: CONFIERE SENTIDO

Ante la trizofrenia: CONFIERE SENTIDO

Vivimos a ratos en trizofrenia:

Pienso “estoy tranquila”, me siento insegura y actúo con dureza

Pienso “estoy comprometida”, me siento de mal humor y actúo con amabilidad

Digo sí, estoy triste y pienso “no”.

La trizofrenia debilita. Uno se agota, queda sin fuerzas, sin ningún centro de energía. Uno se siente desmembrado, un revoltijo de partes que simplemente reacciona a lo que venga. Todos conocían esa sensación en mis sesiones.» Gabrielle Roth.

Vamos haciendo concesiones, funcionando sin conciencia para alinearnos con el sistema, tironeados por las contradicciones de afuera y por las paradojas y dilemas internos, intentamos alinearnos con lo que se supone que “tenemos que hacer”.

Podemos aumentar la coherencia si escalamos las tareas a los objetivos y los objetivos a los metaobjetivos y al propósito ¿de que se trata realmente?, ¿qué quiero?, ¿para qué lo quiero? ,¿en qué conecta con mis valores?, ¿en qué medida me importa?, ¿en que medida me aporta valor real, y a los demás y al sistema?.

¿Soy buen líder?

¿Soy buen líder?

Esta es la pregunta que se hacen la mayoría de los managers que participan en los programas para el desarrollo de liderazgo que doy en diferentes empresas.

A la inmensa mayoría, por no decir a todos, les importa su liderazgo.

Son conscientes de que ellos solos no van a ninguna parte, de que se trata de “nosotros”. Son las personas con las que comparten muchas horas, ilusiones, vivencias y dolores de cabeza.

Saben que las personas son el centro del presente el germen del futuro.

Saben que la calidad del tramo de la vida de todos que se dedica al trabajo, así como los destinos que se alcancen depende, en gran medida, de su liderazgo.

Me preguntan cómo pueden saber si están liderando bien a sus equipos.

Prefiero responder con 4 preguntas sencillas, dirigidas, más que a sus cualidades de líder o a sus comportamientos de liderazgo, al impacto que generan.

Se trata de desplazar la mirada desde el líder al equipo mismo, de observarlo en movimiento:

1. ¿Saben claramente a dónde van?

¿qué nos responde cada uno de los integrantes del equipo sobre los objetivos? ¿cuando prioriza tareas, hacia qué objetivos enfoca?

2. ¿Están correctamente desafiados?

observamos si las personas están:

▪ en movimiento, en tensión media, proponiendo ideas, con ambición.

▪ quietos o en tensión baja, aburridas, por hacer más de lo mismo.

▪ en tensión demasiado alta, crispadas, o bloqueadas por exceso de desafío.

3. ¿Despliegan su potencial?

¿que aprendizajes significativos han realizado en el último año? ¿cuántas veces han cometido errores felizmente?¿cuántas ideas propias han puesto en marcha? ¿cuántos cambios han iniciado?¿cuántas decisiones han tomado?¿en qué ahora son mejores que el año anterior?

4. ¿Se lo pasan bien juntos?

¿Están habitualmente contentos? ¿Se buscan para lo profesional y lo personal?

Tras este breve e intuitivo diagnóstico los líderes pueden contestarse a sí mismos su pregunta.

Si la respuesta a las 4 preguntas es SÍ, te felicito: eres un excelente líder.

En caso de que no puedas contestar con un rotundo SI a alguna de las 4 cuestiones, tal vez se debe a factores externos o tal vez todavía no eres un excelente líder, pero puedes llegar a serlo.

Te sugiero las siguientes posibilidades:

1. Dirección clara

¿se trata de clarificar objetivos? ¿de priorizarlos? ¿se trata de proporcionar de sentido y propósito a los mismos? ¿de establecer objetivos comunes hasta ahora no explícitos? ¿de clarificar expectativas?

2. Desafío estimulante

¿se trata de aumentar el nivel de desafío o de reducirlo? ¿tal vez de proporcionar mayores certezas o acompañamiento para navegar en la incertidumbre?

3. Espacio para desplegarse

¿se trata de aumentar el protagonismo de los equipos?¿su responsabilidad? de tratarlos como adultos?¿de no dar como líderes respuesta a todo? ¿de dejar espacio a los demás para inventar, para probar y equivocarse? ¿de enriquecer el puesto de cada uno? ¿aumentar la delegación?¿permitir/impulsar el cambio?

4. Pasarlo bien juntos

¿se trata de fomentar colaboraciones o espacios donde conectar desde lo no estrictamente profesional? ¿se trata de abordar conversaciones necesarias para soltar resentimientos o para fortalecer vínculos? ¿de identificar intereses comunes?

Recuerda que un equipo es un reflejo de su líder!